انجمن پارسی لند
بازگشت   پارسی لند > فنی و مهندسی > مهندسي صنايع > اصول‌ مديريت‌

سایت پارسی لند | Parsiland Forums




  

پیاده سازی مدیریت کیفیت
نحوه نمایش امتیاز موضوع ابزارهای موضوع  
پیاده سازی مدیریت کیفیت 18 شهریور 1388   #1 (لینک)
Parsa


Parsa آواتار ها

مدیر انجمن مهندسی صنایع
 
Parsa آنلاین نیست.

پیاده سازی مدیریت کیفیت پیاده سازی مدیریت کیفیت

مفهوم مديريت كيفيت فراگير
در مديريت كيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش كيفيت، مشاركت بيشتر كاركنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزييات كار را دربردارد.

در تعريف مديريت كيفيت فراگير مي توان به نكات زير اشاره كرد:
كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي گردد؛
منطقي بودن قيمت؛
مشاركت كليه كاركنان شركت؛(4)
اصلاح مداوم فرايندهاي كاري؛
حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛
سرشكن كردن تصميم گيري دركل سطوح سازمان.
مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات وكالاهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين مي كند و در جستجوي اين است كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. براي مديريت كيفيت فراگير سه محور بيان شده است:

مشتري گرايي؛
كارگروهي؛
نگرش علمي تصميم گيري.(5)
در مفهوم مديريت كيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است:
چشم انداز گرايي؛
راهبري سازمان به شكل موثر؛
همكاري با پيمانكاران و تامين كنندگان؛
توسعه مشاركت كاركنان؛
فرايندگرايي؛
خلاقيت و بهبود مستمر؛
مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛
نتيجه گرايي.


مديريت كيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي مخرب جلوگيري مي كند. اين سيستم درصورت بروز بحران به مديران و دست اندركاران كمك مي كند تا به نحوي مطلوب بحران را مديريت و آن را حل و فصل كنند. به طوركلي مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران كمك مي كند.

1 - كمك به اندازه پذير كردن مشكلات سازماني: يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشكلات است. بعضاً مديران و كاركنان سازمان مشكلات سازمان را درك كرده ولي به دليل نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شكل مطلوب به جنگ مشكلات رفته و درنتيجه بحران به وجود مي آيد.

زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد كه ما نتوانيم پديده ها را اندازه گيري كنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير كنيم، درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت كنيم و نتيجه آن پس از مدتي، بروز بحران است.

نظام مديريت كيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و كاركنان كمك مي كند كه بر بحرانهاي سازماني فائق آيند. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگيــري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند:

1 - مقادير كمي براي مسائل و مشكلات سازماني تعيين مي كند؛
2 - همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است؛
3 - معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني به دست مي دهد؛
4 - با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي كند؛
5 - با ارائه چك ليست هاي كنترلي تسلط بر اوضاع سازماني را راحت تر مي كند؛
6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد.
2 - نهادي كردن مشكلات سازماني: نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشكلات سازماني است. زماني كه سازمان نسبت به مسائل و مشكلات مختلف خـــود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشكلات دست به هم داده و وضعيت پيچيــــده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن بروز بحران سازماني است.

مديريت كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد مكانيسم دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي كند كه دائماً مشكلات شناسايي گردد. به كارگيري تكنيك هايي نظير طوفان مغزي در مديريت كيفيت فراگير موجب شناسايي مشكلات توسط همه كاركنان سازمان مي گردد.

3 - ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي سازماني: در سازمانها معمولاً گلوگاههاي كاري منشا بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي كنند. مديريت كيفيت فراگير ازطريق مكانيسم هاي خود، سازمان را قادر مي سازد تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشكلات مــــــربوط به آن را اولويت بندي كند.

در اين راستا، مديريت كيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران مي پردازد:
تعيين محورهاي اساسي كه به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت كيفيت فراگير به شكل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي زير متمركز بوده و دائماً آنان را تحت كنترل دارد.
مكانيسم ديگري، نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان به كار مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود.
اولويت بندي مسائل و مشكلات ريز و درشت سازمان است كه معمولاً شناسايي مشكلات ريز و درشت سازمان كار زياد دشواري نيست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزديك تر مي كند عدم اولويت بندي مشكلات بوده كه اين امر وقت و انرژي صرف حل مشكلات نمي شود. به طوركلي، مديريت در اين بعد، مديريت فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشكلات به شكل عملياتي و جدي كمك مي كند تا از بحران سازمان پيشگيري شود.

روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛
روش تعيين اولويت مسائل و مشكلات ازنظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني؛
روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و سهولت حل مسئله.
4 - ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است كه به لحاظ عدم انجام كارهاي سازماني در موعد مقرر، زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد. معمولاً بحران طي زمان طولاني شكل مي گيرد.

يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد مــــاهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كردمفهوم زمان است، زيرا استفاده از زمان به عنوان يك منبع، شاخصي براي كارامدي مديريت يك سازمان است. يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه درعمل، كاركنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه بخشي از بحرانها را پيشگيــــري مي كند، پياده سازي نظام مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي كند:

ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛
كــاركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند؛
زمـــــان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛
همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند. (6) 5 - به كارگيري راه حلهاي خلاقانه در سازمان: يكي از عواملي كه مي تواند سازمان را در مقابل بحرانهاي نامطلوب تضمين كند، وجود خلاقيتهاي فردي و جمعي و به كارگيري روشهاي خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشكلات است، خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افكار جديد در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش خلاقيت، به كارگيري روش حل مسئله در بهتركردن كارگروهي در حلقه هاي كيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله كارجمعي كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.(7)
مديريت كيفيت فراگير ازطريق به كارگيري راه حلهاي خلاقانه براساس به پيشگيــري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند.



6 - خودارزيابي فردي و سازماني: خودارزيابي عبارت است از مرور منظم، سيستماتيك و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يك سازمان كه باعث مي شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي كنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين كنند. (8)

خودارزيابي به سازمان كمك مي كند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري كند. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي كند.

7 - طراحي مكـــانيسم تلفيق فرايندمداري و نتيجه مداري: يكي ازعوامل موثر در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني كه بر فرايندها به شكل مطلوبي مديريت شود فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود. توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فكر كردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت كيفيت فراگير و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني جلوگيري مي كند.


نتيجه گيري
بروز بحرانهاي سازماني باتوجه به تحولات محيطي امر اجتناب ناپذيري است، براي پيشگيري و مديريت بر بحرانهاي سازماني مكانيسم هاي مختلفي وجود دارد كه يكي از آنها مديريت كيفيت فراگير است.
با استقرار مديريت كيفيت فراگير در دو بعد مي توان بر بحران مديريت كرد، از يك طرف زمينه و ريشه هاي شكل گيري بحران شناسايي و تحت كنترل قرار مي گيرد و بحران به حداقل ممكن مي رسد و از طرف ديگر، درصورت بروز بحــــران، مديريت بر آن راحت و ساده مي گردد.

مديريت كيفيت فراگير با مكانيسم هاي كمك به شاخص سازي سازماني، شناسايي و مشكلات سازماني به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههاي سازماني، ايجاد حساسيت نسبت به زمان، به كارگيري راه حلهــــاي خلاقانه، مداوم سازي خود ارزيابي فردي و سازماني و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار به پيشگيري از بروز بحرانهاي سازماني كمك و مديريت بر آن را ساده و لذت بخش مي كند.
















اصول مديريت كيفيت

اين سند هشت اصل مديريت كيفيت كه در استانداردهاي سيستم مديريت كيفيت بر مبناي سري ايزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفي مي نمايد. مديريت ارشد هر سازمان مي تواند از اين اصول بعنوان چارچوبي براي راهنمايي سازمان خويش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نمايد. اين اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصين بين المللي كه در كميته فني تضمين كيفيت و مديريت كيفيت – ISO/TC 176 مشاركت دارند مي باشد. اين كميته مسوول توسعه و نگهداري استانداردهاي ايزو 9000 هستند.
هشت اصل مديريت كيفيت در استاندارد ايزو 9000-2000 با عنوان واژگان و مباني سيستم هاي مديريت كيفيت و استاندارد ايزو9004-2000 با عنوان خطوط راهنما براي بهبود عملكرد سيستم هاي مديريت كيفيت، تعريف شده اند .
اين سند شرح سامان يافته اي از اصول مطرح شده را كه در ايزو9000-2000 و ايزو9004-2000 را ارايه مي دهد. همچنين نمونه هايي از منافع ناشي از بكارگيري اقدامات مديران بر مبناي اين اصول، به منظور بهبود عملكرد سازمان ها را به نمايش مي گذارد.
اصل اول – تمركز بر مشتري
اصل دوم – رهبري
اصل سوم – مشاركت كاركنان
اصل چهارم – رويكرد فرايندي
اصل پنجم – رويكرد سيستمي به مديريت
اصل ششم – بهبود مستمر
اصل هفتم – تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها
اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان

اصل اول : تمركز بر مشتري (Customer Focus)
هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.
تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.
رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.
بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:
● براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
● از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
● ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
● رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
● ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
● از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

اصل دوم : رهبري (Leadership)
مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.
مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.
بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
● اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
● ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
● اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
● كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
● كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

اصل سوم : مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان، نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
● كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
● كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
● كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
● كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
● كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
● كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

اصل چهارم : رويكرد فرايندي (Process approach)
نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.
بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
● مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
● قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
● فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
● بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
● ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.

اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)
شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.
مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.
بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
● بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
● نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
● قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
● تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
● سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.
بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
● منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
● بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
● مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
● بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.
بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
● داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
● داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
● تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.

اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.
بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:
● ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
● تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود
● تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
● ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
● اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
● تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
● تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.



این مطلب با زحمات کاربرای این سایت جمع آوری شده است
اخلاق حکم می کند در صورت برداشت از سایت منبع را ذکر کنید!


ویرایش توسط Parsa : 18 شهریور 1388 در ساعت 12:47.
 

آخرین ارسال Parsa
موضوع انجمن آخرین نویسنده پاسخ نمایش تاریخ آخرین نوشته
جزوه تحقیق در عملیات جزوه Parsa 0 2191 28 فروردین 1389 18:59
فقط و فقط در ایران جالب و خنده دار savitr 2 91 19 اسفند 1388 18:29
مادر نمونه جالب و خنده دار Parsa 0 34 1 اسفند 1388 19:17
تصوير هاي هنري و خنده دار جالب و خنده دار Parsa 0 31 25 بهمن 1388 14:19
Multiobjective Programming and Planning Free English Ebook Parsa 0 1125 24 بهمن 1388 17:26
اشتباه مدیران منابع انسانی مديريت بازرگاني Parsa 0 1152 24 بهمن 1388 16:57
المپیک را چگونه جذاب تر کنیم ! جالب و خنده دار Parsa 2 30 10 بهمن 1388 21:38


پیاده سازی مدیریت کیفیت 18 شهریور 1388   #2 (لینک)
Parsa


Parsa آواتار ها

مدیر انجمن مهندسی صنایع
 
Parsa آنلاین نیست.

مستند سازی سیستم مستند سازی سیستم

فوايد مستند سازي سيستم
• مستند كردن اطلاعات علمي و تجارب
• افزايش كارائي سازمان
• تعيين حقانيت فعاليتها وتصميمات
• آماده سازي مطالب جهت آموزش و مراجع
• پايه واساس براي مميزي، بازنگري و پيشرفت
بهينه سازي در ارتباطات و تداوم فعاليتها
• يك سيستم كيفيت مستند شده ابزار بسيار مفيدي است براي مدون نمودن اطلاعات علمي و تجارب كه به مرور زمان در سازمان حاصل شده است. اين مهم باعث مي شودكه افراد و استخدام كاركنان جديد تاثير منفي بر كارآيي سازمان نداشته باشند.
• روش هاي اجرايي درون قسمتي كارآيي كل سازمان را افزايش مي دهد.
• روش هاي اجرايي مستند شده، اقدامات و تصميمات گرفته شده توسط مديريت و كاركنان را توجيه كرده و مسئوليتهاي آنان را روشن نموده و امكان بيشتر فكر كردن را به مدير مي دهد.
• عمليات مستند شده جهت آموزش كاركنان در شغلشان و ارتباط آنها با ساير كاركنان بكار رفته و به آنان نشان مي دهد كه چه انجام بدهند و چگونه اقدام كنند.
مستندات امكان مي دهند كه عمليات و فعاليتها مميزي شده و بهبود صورت مي گيرد
نيازمنديهاي ايزو 9000
• ايجاد و نگهداري يك سيستم مديريت كيفيت مستند شده
( بخشهاي 4-1 و 4-2 )
• روش هاي اجرايي مورد نياز اين استاندارد ( شش مورد )
مدارك مورد نياز سازمان جهت حصول اطمينان از برنامه ريزي ، اجرا و كنترل موثر
فرايند هاي خود
مدارك و سوابق در سيستم مديريت كيفيت
• مدارك : بيان كننده چگونگي انجام فعاليتها
• داده ها : اطلاعات مبناي تصميم گيري
• سوابق : شواهد عيني مبني بر اجراي سيستم
شواهد عيني از فعاليتهاي انجام يافته يا نتايج حاصله، سابقه ( Record) ناميده مي شود.
مدرك ( Document)
داده ( Data)






خط مشي كيفيت (Quality Policy )
مقاصد و جهت گيري كلي يك سازمان در رابطه با كيفيت كه رسماً به وسيله مديريت ارشد اعلام شده باشد.
ISO 9000 - 2000
معمولا"خط مشي كيفيت سازگار با خط مشي كلي سازمان است و چهارچوبي براي تعيين اهداف فراهم مينمايد .
خط مشي يكي از مدارك سازمان محسوب شده كه به تسريع اهداف و جهت گيري كيفي سازمان
مي پردازد.



نظامنامه كيفيت (Quality Manual )
مدركي كه درآن خط مشي كيفيت يك سازمان تعيين و سيستم كيفيت آن تشريح مي گردد.
ايزو 8402-1994

مدركي كه سيستم مديريت كيفيت يك سازمان را مشخص مينمايد.
ISO 9000 - 2000
• نظامنامه كيفيت ممكن است مربوط به كليه فعاليتهاي يك سازمان و يا فقط قسمتي از آن باشد. عنوان و موضوع نظامنامه كيفيت بيانگر دامنه و كاربرد آن است.
• يك نظامنامه كيفيت مي تواند از نظر محتوا و فرم بر طبق نيازهاي يك سازمان تغيير يابد و نيز ممكن است شامل چند مدرك باشد. برحسب هدف و دامنه كاربرد نظامنامه، مي توان يك كلمه توضيحي همراه آن به كار برد.


روش اجرايي (Procedure )

• طريقه مشخص شده اي براي اجراي يك فعاليت
ايزو 8402-1994
• ترتيب فعاليتها و تصميم گيريها جهت اجراي يك كار يا فرآيند كه اغلب چند بخش از سازمان را به هم مرتبط مي سازد.
• طريقه مشخص شده اي براي انجام يك فعاليت يا فرآيند
نكته 1 : روش اجرايي مي تواند مستند باشد يا نباشد .
نكته 2 : مدركي كه حاوي روش اجرايي باشد را مي توان روش اجرايي مكتوب ناميد . ISO 9000 - 2000

• در بسياري موارد روشهاي اجرايي به صورت مدون هستند.
• هرگاه روش اجرايي به صورت مدون باشد غالباً اصطلاع روش اجرايي مكتوب يا روش اجرايي مدون را به كار مي برند.
• در روشهاي اجرايي چه كاري (What )، چرا ( Why ) ، چه كسي (Who )،
چه وقت ( When ) و كجا ( Where ) بايد پاسخ داده شود.





مدارك پشتيباني
• مداركي هستند كه چگونگي انجام فعاليتهاي خاص و معيارهايي كه بايد برآورده شوند را تعيين مي كنند و همچنين راهنمايي براي اقدام و تصميم گيري را ارائه مي دهند .
• مدارك تعريف مي كنند كه چگونه كارها انجام مي شوند.
• مدارك مشخص كننده معيار براي محصول و فرآيند هستند
• مدارك ارائه كننده راهنماها هستند.
• مدارك مي تواند برون سازماني و يا درون سازماني باشد.

• مدارك پشتيباني اوليه : تعريف مي كند چه مدارك و نيازمنديهايي به ريز مورد نياز است.
• چنين مدركي ممكن است در برگيرنده :

- دستورالعمل ها
- استانداردهاي خارجي
- مقررات
- نقشه ها، كاتولوگ ها، بروشورها، كتب مرجع
- و تعاريف مشاغل باشد

مستندات بايد :
• به زبان ساده نوشته شود.
• خوانا و قابل درك باشد.
• قابل استفاده و مفيد باشد.
• در دسترس باشد.
مستندات بايد مفيد باشد به اين معني كه در اثر اجراي آنها در فرآيندهايي كه كاربرد آنها تعريف شده، ارزش افزوده ايجاد نمايد.

 
پیاده سازی مدیریت کیفیت 18 شهریور 1388   #3 (لینک)
Parsa


Parsa آواتار ها

مدیر انجمن مهندسی صنایع
 
Parsa آنلاین نیست.

ابداع سیستم کیفیت فرایند کسب وکار ابداع سیستم کیفیت فرایند کسب وکار

ISO 9000 و فرآيند كسب و كار
• ايجاد فرآيند كسب و كار ( Business Process )
• تطبيق با ISO 9000
• شناسايي فرآيندهاي كليدي
همانطور كه در صفحات بعد نشان داده شده است از اساسي ترين اصول زمينه اي ايجاد يك سيستم كيفيت موثر ، حصول اطمينان از تطابق سيستم با كسب و كار سازمان و انعكاس صحيح اين كسب و كار است .
روش تحليل كلي
• فرآيند كسب و كار خود را تعريف كنيد .
• نيازمنديهاي ISO 9000 را درك كنيد .
• نيازمنديها و فرآيند كسب و كار را مرتبط كنيد.
• ساختار سيستم كيفيت را شناسايي كنيد .
• جهت برآوردن نيازمنديهاي كارتان در رابطه با استاندارد ، خط مشي و يا روشهاي اجرايي ايجاد كنيد .
• اجرا كنيد ، بازنگري كنيد و بهبود دهيد .
با اين نگرش لازم است شما مراحل اوليه انجام كارتان را درك كنيد .
زمان صرف شده در اين كار در آينده سبب ايجاد ارزش خواهد شد .
استاندارد سيستم كيفيت (ISO 9000 ) يك مدل است و لزوما" تمامي عناصر آن در مورد كار شما كاربرد ندارد ( فصل هفتم ( ISO 9001 - 2000
از طرفي استاندارد شامل نيازمنديهايي است كه در فعاليتهاي فعلي شما اجرا نمي شود مثل بازنگري مديريت . در اينگونه موارد بايد خط مشي خود را در رابطه با چگونگي انجام چنين الزاماتي مشخص كنيد .


تعريف فرآيند كسب و كار
يك نگرش كلي از فرآيندهاي كليدي و ارتباطات داخلي آنها است كه نشاندهنده چگونگي هدايت و اداره كسب و كار يك سازمان است .
سازماندهي منطقي افراد ، مواد ، انرژي ، تجهيزات و اطلاعات در فعاليتها و عمليات طراحي شده جهت دستيابي به نتيجه مورد نظر .
چنين بازنگري هايي مي تواند در سطوح مختلف و با پيچيدگي هاي مربوطه صورت پذيرد . براي مقاصد عملياتي معمولا" اولين قدم بازنگري و تقسيم كار به تعداد محدودي گروه فرآيند است ( براي مثال 6 تا 8 گروه )
به عنوان دومين قدم هر گروه از فرآيندها را مي توان تقسيم كرد و يك نمودار تشريحي كه چگونگي ارتباط فرآيندهاي مختلف داخل گروه را با يكديگر و با فرآيندهاي ديگر گروه ها نشان دهد ايجاد نمود .
ايجاد فرآيند كسب و كار
فرآيندها در چهار گروه قابل شناسايي است :
• فرآيندهاي مركزي
• فرآيندهاي طرحريزي
• فرآيندهاي پشتيباني
• فرآيندهاي بازنگري و بهبود
- معمولا" فرآيندهاي مركزي به واسطه نيازمنديهاي مشترك با يك خروجي نهايي ( محصول يا ارائه خدمات ) به مشتري شناسايي مي شود .
- فرآيندهاي طرحريزي عموما" به واسطه طرحهاي كسب و كار ( Business Plan ) و اهداف استخراج مي شود .
- فرآيندهاي پشتيباني يا به واسطه فرآيندهاي مركزي يا فرآيندهاي طرحريزي ايجاد مي شود كه خروجي آنها صرف پشتيباني از فرآيندهاي مركزي مي گردد .
- فرآيندهاي بازنگري و بهبود معمولا" بازخورهاي عناصر مختلف فرآيند كسب و كار را دريافت نموده و به تناسب آن بهبود ايجاد مي كند .
در نگاه كلي به هر فرآيند كسب و كار اغلب يك فرآيند يا بيشتر براي هر كدام از عناوين فوق وجود خواهد داشت .


تطبيقISO 9000 روي فرآيند كسب و كار
هدف :
به منظور شناسايي اينكه نيازمنديهاي مشخص استاندارد بر كدام قست كار شما اثر گذار است .
- تطبيق ايزو بر فرآيند كسب و كار شما نيازمنديهاي لازم الاجرا و قابل كاربرد در كسب و كار شما را شناسايي كرده و نشان مي دهد .
- اين امر با بررسي هر نيازمندي و اينكه كدام قسمت از فرآيند كسب از اين نيازمندي تاثير مي پذيرد يا نيازمندي را برآورده مي كند ، حاصل مي شود .

برخي از نيازمنديهاي ISO 9000 به يك فرآيند مشخص مرتبط نشده ولي در كل سيستم كاربرد دارد. در چنين مواردي اين نيازمنديها بايد جداگانه و تحت عنوان نيازمنديهاي كلي دسته بندي شود
خلاصه مطالب
1- فرآيند كلي كار را ايجاد كنيد
2- تطبيق ISO 9000 با فرآيند كار
3- شناسايي فرآيندهاي مجزا در گروه فرآيندها
ارجاع متقابل نيازمنديهاي ISO 9000 به فرآيندهاي مجزا
• مرحله چهار به عنوان Cross - Check مفيد است .

 
پیاده سازی مدیریت کیفیت 18 شهریور 1388   #4 (لینک)
Parsa


Parsa آواتار ها

مدیر انجمن مهندسی صنایع
 
Parsa آنلاین نیست.

ابداع نظام نامه کیفیت ابداع نظام نامه کیفیت

محتويات نظامنامه كيفيت
• مقدمه و معرفي شركت ( اختياري است )
• محدوده و دامنه سيستم مديريت كيفيت شامل توجيه حذف مجاز
• توصيف ارتباط بين روشهاي اجرايي مستند يا ارجاع به آنها
• فرآيندهاي سيستم مديريت كيفيت
• نظامنامه به شرح محدوده و ساختار سيستم مديريت كيفيت شامل فرآيندها و ارتباط بين آنها براي يك سازمان در جهت نيل به اهداف ، كنترل و بهبود مداوم اثربخشي سيستم مديريت كيفيت خواهد پرداخت .
• ايزو 9001 ويرايش 2000 براساس الزام 4-2-2 مشخصا" نياز به نظامنامه كيفيت با مشخصات فوق را بيان مي دارد .
• مشتريان را از چگونگي عملكرد شركت آگاه مي سازد .
نظامنامه كيفيت - مسئوليت ها
فعاليت مسئوليت
• ابداع نماينده مديريت
• فهرست و دامنه سيستم مديريت ارشد
نگهداري نماينده مديريت
• نويسنده نظامنامه اغلب نماينده مديريت است كه توسط مديران ارشد ديگر حمايت مي شود .
• دامنه عملكرد سيستم بايد توسط مديران ارشد تصويب شود چرا كه آنها مسئوليت اجراي آن را نيز بر عهده خواهند داشت .
• تغييرات در نظامنامه و تمامي توصيه ها جهت بهبود آن مي بايست از كانال نماينده مديريت جهت داشتن كنترل بر سيستم كيفيت ، اعمال گردد .




نظامنامه – داده هاي شناسايي و كنترل
• عنوان و شماره شناسائي
• وضعيت كنترل
• مراجع مدارك
• شماره صفحات
• تصويب و صدور ويرايش
• سابقه تغييرات
• اين مدرك مي تواند شامل تمامي روش هاي اجرايي مستند خواسته شده توسط استــاندارد iso 9001 - 2000 باشد .
• نظامنامه بايد از طرف بالاترين مدير اجرايي يك سازمان به تصويب برسد .
• نظامنامه مي بايست به درج تاريخ تغيير ، چه چيزي تغيير يافته ، چرا و چه زمان اشاره نمايد يا از طريق رجوع مستقيم و يا غير مستقيم به يك دستورالمعل تغيير اين سوابق رانشان دهد .
نظامنامه كيفيت – فرآيندها
• سرفصل هاي مربوط به فرآيندهاي كاري سازمان
• سرفصل هاي فرعي مربوط به فرآيندهاي كليدي
• عناصر مربوط از ايزو 9001 در رابطه با هر فرآيند
• نمودار عملياتي براي نشان دادن ارتباط بين فرآيندهاي سيستم مديريت كيفيت و در صورت لزوم براي هر يك از گروههاي فرآيند
• مراجع روش هاي اجرايي مستند خواسته شده توسط استاندارد

• اين متن اصلي نظامنامه است و مي تواند از يك صفحه يا بيشتر باشد بستگي به پيچيدگي سازمان دارد .
• منظور از فرآيندهاي كليدي در اين بخش آيا همان فرآيندهاي مركزي مي باشد .

 
پیاده سازی مدیریت کیفیت 18 شهریور 1388   #5 (لینک)
Parsa


Parsa آواتار ها

مدیر انجمن مهندسی صنایع
 
Parsa آنلاین نیست.

ابداع روش های اجرایی ابداع روش های اجرایی

ابداع روش هاي اجرايي سيستم كيفيت

• قبل از شروع تهيه روشهاي اجرايي، فرآيندها و ارتباطات درون سازماني بايستي مشخص شود و يك صورت كلي از مفاد نيازمنديهاي استاندارد ايزو 9000 ويا نظامنامه كيفيت جهت تعيين روشهاي اجرايي بوجود آيد.
• به عبارتي پس از شناسايي فرآيندهاي موجود در سازمان و تطبيق با نيازمنديهاي استاندارد
ايزو 9000 بهتر است كليه روشهاي كه نياز به تدوين دارند، تعيين شوند.
اهداف
• ايجاد وافزايش آگاهي كاركنان در رابطه با مستندات سيستم كيفيت و ارتباط آنها
• ايجاد مهارت هاي لازم جهت تهيه روش اجرايي
• ايجاد آگاهي از مكانيزم كنترل مدارك
لازم است كه هر يك از شركت كنندگان سئوال كنند و نقاط مبهم را مطرح كنند تا كليه مطالب كاملاً روشن شوند.
مزاياي روش اجرايي
• مسئوليت ها را بوضوح تعريف مي كند.
• مرجعي مناسب براي نفرات جديد
• ابزار آموزشي مكتوب
• ايجاد سهولت در امر رديابي علت اشتباه
• ايجاد اعتماد در مشتريان
• مقررات داخلي سازمان جهت انجام و اداره نمودن فعاليتها
• توالي فعاليتهاي يك فرآيند را نشان مي دهد
• روش اجرايي يك ابزار حياتي و مفيد و مدركي زنده است كه در مواقع لزوم بازنگري مي شود.
• روش هاي اجرايي بيانگر و نشان دهنده عمليات قابل قبول و توالي آنها است به شكلي كه انجام آنها منجر به ايجاد ارزش گردد .



برنامه ريزي ابداع روش هاي اجرايي

• تهيه فهرست روش هاي اجرايي
• زمانبندي تهيه ساختار كلي روش هاي اجرايي و تكميل روشها
• تشخيص مدارك مشترك و مرجع
• تعيين تاريخ اجراي فعاليتها بر اساس مستندات ايجاد شده

• از فرآيند كسب و كار ( Business Process ) ، مي توان يك ليست از فرآيندهايي كه قابليت روش اجرايي شدن را دارند تهيه كرد.
• طرح بايستي نشان دهنده عناوين، سيستم كدگذاري، شماره هاي مرجع و غيره باشد تا در تشخيص هر گونه مدرك مشترك در دست تهيه بكار رود.
تهيه روش اجرايي
• تعيين Block Diagram
• ساختار و شكل روش اجرايي
• نمونه
رئوس مطالب روش اجرايي، پايه اي اساسي را فراهم مي نمايد كه مي توان بر محور آن بخش بزرگي از نظام كيفي را بنا نهاد.
Block Diagram قدمهاي اصلي فرآيند را نشان مي دهد.
اين شكل به سادگي قابل تهيه بوده و گوياي مطالب زيادي است.
ساختار روش اجرايي
• هدف
• دامنه عملكرد
• تعاريف
• فرآيند اصلي
• شرح
• ضمائم
• مراجع



• مورد 1، مي بايست الزاماتي از ايزو 9001 را كه كاربرد دارند، مشخص نمايد.
• مورد 2، بايستي عنوان روش اجرايي را درج نمايد. عنوان بايستي فشرده و مناسب بوده و به عمليات تحت پوشش روش اجرايي مربوط باشد.
• مورد 3، ” مسئول ” مي بايست، فرد مسئول فرآيند تحت پوشش روش اجرايي باشد. وي
مي تواند نويسنده فرآيند باشد يا نباشد، اما به غير از اختيار تغيير مدارك، بايستي اختيار تغيير فرآيند ( اشخاص، تجهيزات، محل ها ) را نيز داشته باشد.
• كليه طرحهاي روش هاي اجرايي بايد دريك صفحه و يك فرم به صورت فرم فوق يا شبيه به آن تنظيم گردند.
گامهاي بعدي تعيين هدف و دامنه كاربرد است .

اهداف

• مقصود روش اجرايي دستيابي به كدام اهداف است ؟
• به چه دليل كنترل ها ضرورت دارند ؟
• اهداف بايد قابل دستيابي باشند.
• تعيين هدف هر فرآيند يا روش اجرايي احتمالاً مشكلترين مرحله آن مي باشد.
• چنانچه در اين مورد مشكلي داشته باشيد. شرح اهداف را با كلمات زير آغاز كنيد : هدف از اين روش اجرايي حصول اطمينان از اين امر است كه ............
• توضيح - از وسوسه تعريف هدف به صورت زير اجتناب نمائيد : هدف از اين روش اجرايي تعريف نحوه دستيابي يا كنترل ........ مي باشد. اين هدف عمومي نظام كيفيت به طور كلي است و منحصر به هدف يك فرآيند / روش اجرايي نمي باشد.
• هدف براي تعريف راهكارهاي فعاليتها به كار مي رود كه به نظامنامه كيفيت افزوده مي شود.
• بايد قابل دستيابي باشد تا اينكه ضوابط نحوه عملكرد بتواند براي تعيين موثر بودن فرآيند برقرار شود.
دامنه كاربرد
• موارد كاربرد روش اجرايي، نوع فرآيند ها، نوع محصولات / خدمات
• زمينه هاي تحت پوشش روش اجرايي، دامنه و عمق آن
شرح دامنه كاربرد و موارد تحت پوشش روش اجرايي، را خلاصه مي نمايد، يعني تركيب
” هدف ” و ” دامنه كاربرد ” بايستي مقدمه خوبي براي هر روش اجرايي باشد.
چنانچه در اين مورد ترديد داشته باشيد، شرح دامنه كاربرد را به نحو زير شروع كنيد: ” اين روش اجرايي، اقدامات و مسئوليتهاي ..... هنگام .....تعريف مي كند” و در دنباله آن شرح خلاصه اي از گامهاي اصلي فرآيند را بگنجانيد. اين قسمت مي تواند نقاط آغاز و خاتمه را نيز در برداشته باشند. يعني : ” اين فرآيند فعاليتهايي از ...... تا ....... را دربرمي گيرند.

 
پیاده سازی مدیریت کیفیت 18 شهریور 1388   #6 (لینک)
GodMaster


GodMaster آواتار ها

Administrator
 
GodMaster آنلاین نیست.

پاسخ : پیاده سازی مدیریت کیفیت پاسخ : پیاده سازی مدیریت کیفیت

ممنون دوست من خيلي جالب بود
لطفا باز هم از اين مطالب بزاريد

__________________


 
پیاده سازی مدیریت کیفیت 22 دی 1388   #7 (لینک)
somay


somay آواتار ها

كاربر جديد پارسی لند
 
somay آنلاین نیست.

پاسخ : پیاده سازی مدیریت کیفیت پاسخ : پیاده سازی مدیریت کیفیت

مطلب جالبي بود

 
برچسب ها
مدیریت, مطلب, پیاده, سازی

  



کاربران در حال دیدن موضوع: 1 نفر (0 عضو و 1 مهمان)
 

(نمایش همه كاربراني كه از اين موضوع بازدید نمودند: 19 نفر
afrozhin, aliasgha25, ALIREZAFAZEL, amirkhan5800, amirreza1392, ashateri, djmhg, GodMaster, Mahmood_mn, malekdar, mgh313, mohamad59, Parsa, radikal747, reza.madani8, samanrefaai, somay, مرتضي حجتي, warriors
ابزارهای موضوع
نحوه نمایش امتیاز به این موضوع
امتیاز به این موضوع:

انتخاب سریع یک انجمن

دانلود فایل,مقاله, سورس کد

Powered by vBulletin, Copyright ©2000 - 2018, Jelsoft Enterprises Ltd.
All right reserved ©2009 - 2018, Parsiland.com
کپی برداری از این سایت به هر نحو ممنوع می باشد!